中小企業によるシニア市場開拓の「カギ」は何か?

シルバー産業新聞 連載「半歩先の団塊・シニアビジネス」第115回

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筆者は、多くの企業の新事業企画・立ち上げを支援しているが、大企業に比べて、中小企業における新分野への取り組みは、壁が高くなりがちである。その理由は、大抵の場合、先の4つが不足しているためだ。

つまり、①良い企画が出てこない、②自社の商品・サービスでは差別化ができない、③既存の販売チャネルでは、ターゲット顧客にリーチできない、④ターゲット顧客に対する知名度が低い、のである。

このような「ないない」づくしの状態で、中小企業において新事業を進めるためには、何から何まで自社で開発・生産していたのでは間に合わない。そこで不可欠なのは「提携戦略」である。提携戦略とは、自社単独ではできない打ち手を可能とする戦略だ。

中小企業といっても、得意分野では、必ず何らかの知名度や強みがあるはずだ。すでに何らかの強みをもつ企業は、現時点でシニア市場向けの経営資源が不足しても、提携戦略で事業としての体制を整えることが出来る。

提携戦略を進める際に肝心なのは、利害関係や企業文化の違う異業種企業を巻き込み、提携戦略を企画し、実行できる力量のある「プロデューサー役」の存在である。

ところが、多くの中小企業における課題は、こうしたプロデューサー役が社内に少ないことだ。これはプロデューサー的な資質のある人材が少ないだけでなく、たとえそのような人材がいても、既存の収益部門のキーパーソンであるため、新規分野の担当者にできないためだ。

したがって、このような状況の中小企業で効率的に新事業を推進するのに最初に必要なことは、「トップによる優先順位のコミット」だ。つまり、全社員に向かって「わが社は、今年は○○の分野に進出する。社長はこの動きを全面的にサポートする」という「決意表明」だ。

同時に必要なのは、新事業を担当する実務責任者を決定し、プロジェクトの目標、期限、予算を与え、その権限を委譲することである。

この責任者を指名する際に重要なのは、他に適材がいない場合、敢えて収益部門の現場のトップを新規部門のトップに指名することだ。当面は兼務でかまわない。こういうと「そんな人事は非現実的」と言われるかもしれない。だが、実はこのやり方が「最も現実的」なのである。

新事業を立ち上げる際に、その実務責任者を社外から採用する例がある。メリットは、既成概念にとらわれず、発想転換が出来ることである。一方、デメリットは、社内文化や事情に疎いため、既存部門と軋轢を起こし、現場を動かせず、内部圧力で潰されてしまうことだ。

また、社内公募で人材を募るやり方もある。メリットは、社員の自発性が尊重され、やる気が出やすいことだ。デメリットは、公募しても現状の上司との関係から実際には手を上げにくく、人が集まりにくいこと。そして、集まった人材が適材とは限らないことだ。

収益部門の現場のトップを新規部門のトップに指名する最大のメリットは「現場を動かす力」を持っていることである。社内事情にも詳しく、実績を上げているので、他部門が文句を言えない。また、現状の収益部門の限界や課題もわかっており、現業を拡大するための新規分野の方向付けがやりやすい。

まとめると、①新規事業分野を「本業の付録」的な位置づけにせず、既存の収益部門と同等の優先順位とする、②社内の実力者を新規分野の担当責任者とする③経営トップが最終責任は自分にあることをコミットし、権限も予算も支援する。

もし、シニア市場開拓を本気でやりたいのなら、まず、この三つをやるべきだ。

成功するシニアビジネスの教科書
シルバー産業新聞社

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